2018年，以钢结构为主业的光正集团（后更名“光正眼科”）以6亿元收购上海新视界眼科51股权，正式跨界医疗；2020年再斥资7.41亿元收购剩余49股权，实现对“上海大视界”（新视界眼科）的全资控股。这笔总价13.41亿元的收购曾被视为传统企业转型眼科的标杆案例，然而七年过去，光正眼科却陷入连续12年扣非净利润亏损、参股医院破产清算、商誉减值超3.7亿元的泥潭。其激进并购背后的战略误判与整合困境，成为民营医疗资本化进程中的典型样本。
战略转型：跨界并购的野心与现实
2013年起，主营钢结构的光正集团因主业疲软首度尝试转型，进军天然气领域，但毛利率从55骤降至30，2018年净利润再度亏损5033万元。面临生存压力，公司瞄准眼科黄金赛道——彼时新视界眼科业绩亮眼：2016-2018年净利润从6350万元攀升至1.16亿元，年均增速超30。收购被赋予“第二生命线”的使命，公司更名“光正眼科”，计划剥离传统业务聚焦医疗。
理想蓝图却被现实击碎。尽管新视界眼科承诺2018-2020年扣非净利润不低于1.15亿、1.32亿、1.52亿，实际2020年仅完成34.6（5265万元）。收购后协同效应缺失，眼科业务收入占比虽达87（2024年），但核心项目屈光与白内障收入同比下滑，拖累整体营收锐减17。转型未改盈利困局，传统业务剥离缓慢（2024年能源与钢结构仍占13），反而加剧现金流压力。
资本博弈：业绩变脸与商誉雷暴
新视界眼科的业绩承诺崩塌引爆连环危机。2020年其实际净利润不足承诺值四成，触发高达3.85亿元的业绩补偿条款，光正眼科与原股东林春光等对簿公堂。更严峻的是，高溢价并购积累的商誉接连引爆：2024年计提商誉减值1.36亿元，累计减值达3.74亿元，直接导致未弥补亏损扩大至4.74亿元，超过实收股本三分之一。
资本运作未能挽救经营颓势。光正眼科曾计划将参股的北京美尔目医院（持股约15.54）注入体系，但后者2023年净资产-3.01亿元，2025年4月因“无法清偿债务”被裁定破产清算。其旗下两家医保医院暂停营业，物业遭停水停电，成为并购生态恶化的缩影。外延扩张的资本依赖症，反噬上市公司可持续性。
连锁反应：业务失血与人才困局
并购整合不力直接冲击医疗主业。新视界眼科在被收购后业绩剧烈波动：2022-2024年净利润从-0.9亿元、0.27亿元再转亏至-0.36亿元，盈利能力持续弱化。核心业务结构中，高毛利的屈光项目收入占比不足30（2024年28.9），低于行业龙头华厦眼科32的水平；白内障项目受集采冲击增速放缓，未能形成差异化竞争力。
与华厦眼科对比，人才短板尤为突出。华厦通过“院士-骨干-青年”梯队建设和股权激励绑定296名核心人才；光正眼科却深陷专家资源流失、管理团队动荡的困境。新视界创始人林春光在业绩对赌后退出，后续收购的北京美尔目核心专家叶青亦未有效整合。研发投入的悬殊更折射战略差异：2024年华厦研发投入7063万元（占营收1.75），光正眼科仅358万元（占营收0.4），技术储备薄弱加剧竞争劣势。
模式反思：内生不足与外延失控
光正眼科的扩张逻辑暴露“重规模、轻运营”的致命伤。在完成新视界收购后，仍激进布局安徽沃瑞眼科、义乌视光眼科等标的，但缺乏区域协同和标准化管理能力。反观华厦眼科，以厦门眼科中心为技术中枢，通过“自建+并购”在24省稳步推进“1236”战略，2024年收购成都爱迪眼科后形成“双三甲”格局，强化区域辐射力。
内生培育能力缺失使并购孤岛化。光正眼科未能建立统一供应链和IT系统，旗下医院品牌（新视界、美尔目）独立运营，成本高企。而华厦依托“医教研”平台，与30余所高校合作培养人才，2024年输送243名毕业生充实临床，支撑内生增长。当行业从粗放并购转向精细化运营，光正眼科“输血式扩张”模式注定难以为继。
眼科并购潮下的转型警示
光正眼科收购上海大视界的七年历程，揭示医疗投资的核心矛盾：资本热度与专业运营的鸿沟。其教训折射民营医疗扩张的三个关键命题：其一，并购估值需与技术整合能力匹配，避免高商誉埋雷；其二，医生资源是医疗核心资产，股权激励与科研平台缺一不可；其三，区域集约化管理优于分散投资，需通过中心医院辐射降低运营成本。
当前眼科赛道进入整合深水区，华厦眼科等领跑者已转向“AI诊疗+精准并购”的第二曲线。对光正眼科而言，破局需三重手术：剥离非核心资产回笼资金、构建分级诊疗网络重塑品牌、联合科研机构补足技术短板。医疗投资的长期主义时代，唯有将资本优势转化为专业厚度，才能穿越周期迷雾。——并购创造的不是纸面繁荣，而是患者与市场的双重信任。
